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“IBM 360”的故事1
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        1960年,国际商用机器公司(IBM)已成为电脑界的巨头。自1950年IBM开始研制和销售电脑以来,十年间营业额猛增了9倍。已有数千套IBM电脑广泛应用在金融界、政府、国防和科研机构。这些月租金高达2000美元到5万美元的计算机为IBM带来了每年20亿美元的收入。公司最近成功地实现了从真空管技术向晶体管技术的过渡。股市上IBM是最优秀的股票之一。
        IBM的总裁小托马斯·华森(Thomas Watson Jr.)并没有感到多大的喜悦。

成功是失败之母。
        华森知道在这些表面繁荣下面的危险真象:就在电脑的市场需求日益增长时,IBM却停滞不前。尽管公司营业额还在以20%的速率增长,利润额却不断下降,近年来一直在10%左右徘徊。营业额的增长也注定会减缓,因为竞争厂家正在不断推出性能价格比更好的计算机系统,夺走IBM的市场份额。
        在1960年,IBM的销售目录中共有八款晶体管电脑和一些真空管电脑,另外还有六款晶体管电脑正在开发中。这些电脑互不相干,它们使用不同的内部结构、处理器、程序设计软件和外部设备,功能和性能也不同。这不只是IBM一家的现象,而是1960年计算机界的普遍现象。
        华森想起用户的抱怨。如果用户的业务发展了,势必需要换一台更强大的电脑。但这是件很麻烦的事,不仅需要更换电脑本身,还需要更换外部设备,重新编写程序。这既费时又费钱。很多用户对IBM强迫他们不断改写程序提出抗议,因为他们把时间都浪费在这些低水平的重复劳动上了。尤其麻烦的是,当时大部分应用程序都是用汇编语言写的,移植起来工作量很大。
        更让用户愤怒的是,好不容易把程序移植到了一台更昂贵、速度快一倍的IBM电脑上,但实际速度并没有增加一倍,却只增加了10%!用户的各种优化都不起作用。IBM内部知道这是怎么一回事,因为技术人员还没有来得及将外部设备优化,匹配这种高速电脑,用户还必须再等上半年。
        华森又想起生产部门的抱怨。由于这些不同的机型需要不同的零部件,生产人员不得不疲于奔命,制造很多种小批量的零部件产品。仅库存管理和质量控制就耗费了大量精力和成本。
        技术人员的士气也受到影响。大部分工程师都在做低水平的重复劳动。比如一台磁带机设计出来后,技术人员必须做大量改造工作。而这些改造工作没有任何创新或技术增值,只是要把同一台磁带机与各种机型匹配。再没有比低水平的重复劳动更能打击技术人员的了。
        市场部门也在报警。这么多机型,互相争夺市场,但在技术上又互不相容,很不利于IBM的统一的市场形象和市场推广工作。
        IBM有一流的销售队伍、一流的技术人员,为什么陷入了今天的危机?IBM一直鼓励创新。为了促进新产品的开发,公司特意将电脑业务分成两个事业部,鼓励它们竞争。另外, IBM还特意组建了分布在欧美的几个研究所和开发中心,其宗旨就是开发新技术和新产品。为什么并没有市场上能占绝对优势的产品出现?尤其危险的是,这样的产品IBM的规划中也还没有。
        毫无疑问,公司的研究开发落后了。但这只是现象,根本的原因是什么?难道是公司的管理层迷失了方向,看不清远景?IBM今后几年要做什么?
        华森知道,IBM的最大优势在于整体系统、全局优化的能力。公司无论在研究开发、生产、市场、销售各个方面都有丰富而杰出的人才和资源。只要管理层给员工指明正确的方向,并组织好核心队伍,IBM常常能在全公司凝聚出巨大的能量,迅速推出主导市场的产品。这种全局优化的能力是其他厂家不具备的。但目前公司的部门各自为政,在与其他厂商竞争之外还要互相竞争。
        什么是正确的业务方向呢?华森只有问题,没有答案。但他知道能找出答案的人。他找来负责开发和生产的副总裁文森.·利尔森,命令他尽快找出答案。华森从市场部门知道,IBM的现有产品还能在市场上挣扎两年左右,因此必须在两年之内推出增值很高的新产品,重振IBM雄风。他授权利尔森可以
        ·获取全公司的所有信息
        ·动用全公司的所有资源

        小托马斯·华森当时肯定没有想到,他的决定对电脑界此后四十年的历史会产生革命性的影响,至今未衰。

 
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