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“IBM 360”的故事4
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        总体方案是如何鼓励创新的呢?
        首先,工作组要解决的一个崭新的问题,即“设计一代具有竞争力的电脑,改变目前多个互不兼容的产品线所带来的软件移植、市场、研究开发、生产、管理的杂乱和低效率状况。”
        其次,工作组提出了通用性和电脑家族这两个革命性的概念,从根本上解决了不兼容的问题。
        问题和概念的创新是IBM S/360的最大创新。
        第三,工作组在做总体规划时有较长远的考虑,设计的产品要在九年后仍有竞争力。为此总体方案对1962~1970九年间的市场情况和技术发展做了预测。
        第四,工作组将“开发有竞争力的通用电脑家族”这个大问题分解成了若干关键难点。这些难点比大问题更具体、更易检查。而且,一旦所有这些难点都解决了的话,大问题也就解决了。总体方案列出了这些难点,但只给出了部分难点的解题思路,大部分留给了后续的细化阶段去解决。
        第五,产品要面向长远市场需求,不仅是目前产品已经占据的市场的延续,更重要的,是目前产品还没有占据的市场。比如,总体方案规定,直到1970年,IBM S/360的销售额必须保持20%的年增长率,而且其中必须有来自新市场的收入。
        市场需求不是用行业(如银行、保险、核能研究)来表述,而是翻译成电脑功能和性能的术语。比如,S/360必须提供下面这些新功能:大内存、远程通信和处理、交互式模式、多用户环境。
        IBM的这种做法直至今天仍然值得我们参考:在定义产品时瞄准特定的市场需求;在定义技术规范时瞄准特定的技术难点;在发展理论和概念时追求清晰和美。尽管发展理论、概念、技术和产品的最终目标都是市场,但这种分层次的方法比起那种让所有层次都“面向市场”的简单方法更具体,更有效。
        第六,产品的设计和实现尽量采用IBM的研究部门或外界研制成功的新技术,比如固体逻辑电路板(即将多个元件集成在一块电路板上)、中断、优先级、微程序等。S/360项目本身也必然需要发明一些新技术。
        第七,方案的实施需要管理机制的创新。工作组提出了一套详尽的管理和监控机制,让公司管理层和相关部门经理能定期监控项目在任务分割、设计、测试、生产和市场诸方面的进展。最重要的机制创新是设立一名“公司处理机控制”经理,以及他领导下的体系结构小组。该经理直接向公司管理委员会(相当于总裁办公会)负责,具有调动全公司资源和确定技术方向的极大权力。
        第八,对产品的主要新概念,尤其是兼容性的概念,工作组列出了其在技术、销售、工程实施和市场方面的主要优点和缺点。对部分问题和缺点,还提出了克服的思路。但大部分缺点留待后续工作去细化解决。
 
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