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| “IBM 360”的故事4 |
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总体方案是如何鼓励创新的呢？
首先，工作组要解决的一个崭新的问题，即“设计一代具有竞争力的电脑，改变目前多个互不兼容的产品线所带来的软件移植、市场、研究开发、生产、管理的杂乱和低效率状况。”
其次，工作组提出了通用性和电脑家族这两个革命性的概念，从根本上解决了不兼容的问题。
问题和概念的创新是IBM S/360的最大创新。
第三，工作组在做总体规划时有较长远的考虑，设计的产品要在九年后仍有竞争力。为此总体方案对1962~1970九年间的市场情况和技术发展做了预测。
第四，工作组将“开发有竞争力的通用电脑家族”这个大问题分解成了若干关键难点。这些难点比大问题更具体、更易检查。而且，一旦所有这些难点都解决了的话，大问题也就解决了。总体方案列出了这些难点，但只给出了部分难点的解题思路，大部分留给了后续的细化阶段去解决。
第五，产品要面向长远市场需求，不仅是目前产品已经占据的市场的延续，更重要的，是目前产品还没有占据的市场。比如，总体方案规定，直到1970年，IBM S/360的销售额必须保持20%的年增长率，而且其中必须有来自新市场的收入。
市场需求不是用行业（如银行、保险、核能研究）来表述，而是翻译成电脑功能和性能的术语。比如，S/360必须提供下面这些新功能：大内存、远程通信和处理、交互式模式、多用户环境。
IBM的这种做法直至今天仍然值得我们参考：在定义产品时瞄准特定的市场需求；在定义技术规范时瞄准特定的技术难点；在发展理论和概念时追求清晰和美。尽管发展理论、概念、技术和产品的最终目标都是市场，但这种分层次的方法比起那种让所有层次都“面向市场”的简单方法更具体，更有效。
第六，产品的设计和实现尽量采用IBM的研究部门或外界研制成功的新技术，比如固体逻辑电路板（即将多个元件集成在一块电路板上）、中断、优先级、微程序等。S/360项目本身也必然需要发明一些新技术。
第七，方案的实施需要管理机制的创新。工作组提出了一套详尽的管理和监控机制，让公司管理层和相关部门经理能定期监控项目在任务分割、设计、测试、生产和市场诸方面的进展。最重要的机制创新是设立一名“公司处理机控制”经理，以及他领导下的体系结构小组。该经理直接向公司管理委员会（相当于总裁办公会）负责，具有调动全公司资源和确定技术方向的极大权力。
第八，对产品的主要新概念，尤其是兼容性的概念，工作组列出了其在技术、销售、工程实施和市场方面的主要优点和缺点。对部分问题和缺点，还提出了克服的思路。但大部分缺点留待后续工作去细化解决。
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