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因特网的故事3
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        1966年,鲍伯·泰勒(Bob Taylor)被任命为IPTO的主任。他着手实现利克莱德的电脑网络思想。
        泰勒是心理学博士出身,尽管他有多年做技术管理的经验,但对电脑技术知之甚少。他决定把技术方面的关键问题留给懂技术的人去定义,他自己则定义并且解决非技术的几个关键问题。对于一个科研项目的建立(术语叫“立项”工作),这些非技术关键问题可能比技术问题更为重要。
        第一个关键问题是制定电脑网络的技术大方向,即它做出来有什么用。这个用途的定义必须能够让ARPA动心,即对ARPA的使命有帮助。在与技术人员商量后,泰勒确定了网络的两个主要用途,其目的都是为了提高资源利用效率。一个主要的用途是计算机共享。当时,ARPA在全国各地支持了很多科研项目,很多项目都申请了50万美元以上的经费购买大型电脑。而且,每年还有新项目,申请更多的电脑经费。有了网络,可能用不着每家买一台电脑,而是让全国的用户共享电脑。这些电脑并不是在所有时间都很忙。当一台电脑很忙时,可以把它上面的工作移一部分到另一台比较空闲的电脑上运行。另一个主要用途是数据共享。科研工作需要经常交流信息,比如计算结果、程序、原始数据。当时的办法是把这些东西放在磁带里再邮寄给对方。电脑网络则允许用户更快地传输数据,更方便地共享数据。泰勒还想到了第三个用途,即通信。电脑网络允许用户互相之间送一些短消息,讨论彼此关心的问题。但其他技术人员却认为这个通信功能用处不大。
        第二个关键问题是找钱。做电脑网络的科研项目到底需要多少钱,泰勒并没有谱。于是他做了一个很粗略的估计,定了一个100万美元的经费。
        找钱出乎意料地容易。从利克莱特开始,ARPA就建立了一个传统,与其他政府部门大不相同。没有官僚作风和繁琐的规矩,也没有委员会来研究决定哪个项目得多少钱,谁该做什么。负责信息技术研究(即IPTO)的主任可以自行决定要做什么,哪些项目应该资助。ARPA的主任则可自行支配ARPA的经费和项目。
        泰勒当时是IPTO的主任,掌握着世界上最大的一笔计算机科研经费。但是,这些经费已经投资给各种项目了。泰勒找到了ARPA的主任查理·赫芝菲尔德,谈了自己的电脑网络想法。赫芝菲尔德马上拍板给了泰勒100万美元。
        第三个关键问题是找人。在这个方面泰勒很明白,电脑网络项目的成功实施必须要一群技术人员的努力,而最关键的是找到一名首席科学家。他要帮助泰勒确定技术上的关键问题,写出项目定义,组织项目队伍,领导并管理整个项目的实施。
        泰勒与全国的项尖的电脑人员都很熟。他最看好的项目负责人是拉瑞·罗伯兹(Larry Roberts) ,当时在麻省理工学院的林肯实验室工作。但是,罗伯兹不愿意接受这个工作。林肯实验室是美国军方(主要是空军)设立的一个科研机构,挂靠在麻省理工学院。罗伯兹愿意在军方的实验室做研究,但不愿意到华盛顿去当一名军方的技术官僚。
        从1966年2月到1966年秋天,泰勒找罗伯兹谈了六次,劝说他来管理这个网络项目。泰勒向罗伯兹讲述了项目的重要性,并说明这不是一般的技术官僚位置,一般的管理工作,而是要领导一个重大的项目。泰勒甚至向罗伯兹许诺他以后会推荐罗伯兹接替他成为IPTO的主任。但是罗伯兹都婉言谢绝了,他不愿意去五角大楼。
        软的不行,泰勒只好来硬的了。他又找到了他的上司,ARPA的主任赫芝菲尔德。他说:“查理,你知道我在组织的那个网络项目,我想找的项目管理人叫拉瑞·罗伯兹,在林肯实验室工作。但他不愿意过来。你能不能给林肯实验室的主任打个电话,让他告诉罗伯兹最好过来工作,这样不论对罗伯兹还是对林肯实验室都是最好的选择。林肯实验室的51%的科研经费不都是我们提供的吗?”
        赫芝菲尔德打了一个很短的电话。
        两个星期以后,29岁的罗伯兹到达了华盛顿特区的五角大楼(美国国防部),开始了后来被称为ARPANET的网络项目。这个项目也就是我们今天的因特网的起源。
        第四,项目如何管理?IPTO没有研究队伍,因此,项目的研究工作和工程实施必须分解给全国学术界和企业界的技术人员去做。但是,IPTO有一位首席科学家,就是罗伯兹,他将负责组织和领导全国的科研队伍,所有重大技术决策都由罗伯兹拍板决定。
 
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